Il concetto di outsourcing
La parola Outsourcing ha origine dalla contrazione delle parole “outside resourcing”, il cui significato è reperimento di risorse all’esterno dell’azienda. Non esiste una spiegazione unica per definire l’outsourcing, ma più definizioni, ognuna delle quali si sofferma su alcuni particolari aspetti del fenomeno.
L’International Association Outsourcing Professional, organizzazione globale che si occupa di definire gli standard e promuovere i professionisti dell’outsourcing, l’ha definito una collaborazione a lungo termine, orientata ai risultati, tra l’organizzazione ed uno o più service provider specializzati, mentre Jean – Louis Bravard e Robert Morgan, con l’intento di agglomerare le molteplici sfaccettature del fenomeno, sostengono che “ l’outsourcing è, a fronte di un contratto, l’uso e l’influsso di risorse, beni e competenze di terzi, con livelli garantiti in termini di criteri e misurazione della qualità, della flessibilità e del value-to-cost, per fornire servizi in precedenza forniti internamente, coinvolgendo all’occorrenza il trasferimento del personale esistente al fornitore di servizi e/o la trasformazione o il rinnovamento del processo e della tecnologia di supporto all’attività.
L’outsourcing presuppone un rapporto intenso, basato sia su relazioni di mercato che di cooperazione, tra l’impresa che esternalizza (l’outsourcee) e l’azienda alla quale è ceduta l’attività (l’outsourcer). In particolare, il contratto stipulato tra committente e fornitore, a differenza di un normale contratto di fornitura, prevede un coinvolgimento strategico del fornitore nei piani di sviluppo del cliente. Si tratta di un’alleanza temporanea basata sul riconoscimento delle reciproche competenze, sulla volontà di instaurare un’effettiva collaborazione e sulla disponibilità di sviluppare relazioni corrette e trasparenti.
Antonio Ricciardi propone una classificazione dell’outsourcing considerando come parametri la vicinanza delle attività da esternalizzare al “core business”, e la complessità gestionale di tali attività. Considerando il primo parametro, si distinguono processi che caratterizzano il business e processi di “supporto” al core business. Il secondo parametro si focalizza sulla complessità gestionale delle attività da cedere all’esterno. In particolare, la complessità aumenta all’aumentare del numero di attività che compongono un processo e all’aumentare del numero d’interazioni e di relazioni che interessano le attività del processo.
In base a queste due variabili si individuano quattro tipologie di outsourcing: tradizionale, tattico, strategico e di soluzione.
Nell’outsourcing tradizionale le attività esternalizzate sono di supporto e presentano un basso grado di complessità gestionale (come ad esempio la gestione delle paghe e i servizi di sicurezza), quindi non vi è la necessità di sviluppare una cooperazione strategica tra outsourcer e outsourcee. L’outsourcing tattico coinvolge attività distanti dal core business, ma complesse da gestire, come ad esempio la formazione del personale o lo sviluppo di sistemi
informativi. In questo caso, è opportuno affidare all’impresa esterna la gestione dell’area interessata mantenendo una qualche forma di controllo nei processi. Nell’outsourcing di soluzione le attività esternalizzate sono vicine al core business e il livello di complessità gestionale è basso; in questa tipologia è necessario che la relazione tra l’outsourcer e outsourcee si fondi sulla condivisione degli obiettivi strategici e operativi. Infine, l’outsourcing strategico riguarda l’esternalizzazione di attività prossime al core business e caratterizzate da un’elevata complessità gestionale. Il committente e il fornitore creano una collaborazione che prevede investimenti congiunti e integrazione delle culture aziendali in modo tale da superare il semplice rapporto di fornitura per dare origine ad una partnership.
L’outsourcing della logistica
Il mercato della logistica in Italia
L’outsourcing logistico si configura come quel processo attraverso il quale le aziende affidano a fornitori esterni, per un periodo contrattualmente definito, la gestione operativa di una o più funzioni logistiche che in precedenza erano svolte all’interno. Il trasferimento può comprendere anche un intero settore di attività.
La scelta di esternalizzazione può riguardare le semplici funzioni di trasporto, di stoccaggio delle merci e i relativi processi di riordino, o attività più articolate quali il packaging, l’espletamento delle pratiche amministrative e doganali, la gestione e il trattamento dei flussi informativi e, in numero sempre maggiore di casi, i servizi di customer service, marketing operativo e merchandising sul cliente finale. In particolare, si distinguono due tipologie di attività oggetto di esternalizzazione: le attività connesse al flusso fisico e le attività a flusso informativo.
Tra le attività connesse al flusso fisico rientrano il trasporto, la movimentazione negli impianti e lo stoccaggio di materie prime, semilavorati e prodotti finiti. Acquista sempre più importanza l’assistenza alla return e reverse logistics, che comprende tutti quei servizi post-distribuzione che riguardano gli interventi di assistenza tecnica, riparazione, installazione in loco o attinenti alle richieste di recupero, ricondizionamento, riciclaggio e smaltimento dei beni distribuiti e dei loro imballi.
Riguardo ai flussi informativi, oltre alle tipiche attività di controllo quali-quantitativo delle merci, all’organizzazione della documentazione di prelievo, imballo e spedizione, vi sono i servizi di tracking & tracing (sistemi finalizzati alla tracciabilità del prodotto) e nuove tecnologie informatiche come l’EDI (Electronic Data Interchange) o ERP (Enterprise Resource Planning) che rendono più automatico, veloce ed efficiente lo scambio di informazioni.
Affinché la logistica diventi sempre più un fattore determinante per la competitività delle aziende, è necessario colmare lo scostamento tra domanda e offerta, in particolare aiutando le aziende a comprendere l’importanza dell’outsourcing anche per quelle attività a maggiore contenuto informativo e a maggior valore aggiunto, come ad esempio le fasi finali dei processi di assemblaggio e distribuzione e la pianificazione dei flussi.
Il successo della logistica in outsourcing
Tra i fattori chiave del successo dell’outsourcing logistico, assume rilevanza la scelta del fornitore, il quale deve essere capace di offrire prestazioni migliori rispetto alle aziende committenti.
In particolare, i fattori che spiegano la capacità dei fornitori di erogare servizi alle aziende committenti in modo più efficace ed efficiente sono:
- Lo sfruttamento di economie di scopo. Su questa direzione rientrano le scelte di specializzazione/focalizzazione su specifici settori in modo da sviluppare know-how specifico e ottimizzare i principali processi operativi.
- Lo sfruttamento di economie di scala. Ne sono un esempio i poli logistici multi-cliente che attraverso l’aumento dei volumi e quindi la saturazione dei mezzi di trasporto in uscita dai depositi, riducono i costi.
- Le forti competenze di ICT, ossia la capacità di sviluppare e gestire soluzioni ICT a supporto dei processi operativi, come ad esempio lo sviluppo di interfaccia cliente fornitore per favorire la comunicazione fra i sistemi informativi del cliente e del committente.
- Le forti competenze di logistica operativa, ossia la conoscenza approfondita delle principali attività di logistica fisica e della loro corretta gestione e implementazione.
- L’elevata capacità finanziaria per gli investimenti in logistica. Ne sono un esempio gli investimenti in progetti di automazione del magazzino con tempi di ritorno dall’investimento lunghi, anche molti anni.
- Il maggiore controllo dei subfornitori nella filiera dei servizi logistici. Il controllo sugli attori della filiera della logistica, sia organizzativo sia operativo, rappresenta un fattore chiave per governare il livello di servizio e aumentare l’efficienza nella gestione del processo.
Marco Melacini, Responsabile della Ricerca dell’Osservatorio Contract Logistics, individua tre diversi approcci, che possono coesistere, attraverso i quali un fornitore può offrire ai committenti valore e un vantaggio competitivo. Oltre all’approccio Volume oriented che si basa sul perseguimento di economia di scala, emerge l’approccio Process oriented che si fonda sull’innovazione di un processo attraverso il monitoraggio, il benchmarking e il continuo miglioramento delle performance, e l’approccio Innovation oriented che si basa sul coinvolgimento delle risorse aziendali a tutti i livelli gerarchici con l’obiettivo di stimolare manager e personale operativo nello sviluppo di nuove idee utili alla riorganizzazione dei processi.
Condizione essenziale per la creazione di valore attraverso l’outsourcing logistico è la creazione di un rapporto di fiducia tra le parti. La costruzione di una relazione di fiducia richiede delle modificazioni comportamentali sia dal lato della domanda che dal lato dell’offerta: dal lato degli operatori logistici, è richiesta una predisposizione alla condivisione con i committenti dei progetti e dei casi di successo, in modo tale da rafforzare la cultura logistica delle aziende committenti, mentre, dal lato dei committenti, è richiesto un superamento di un atteggiamento di esclusiva attenzione sulla riduzione dei costi, e la condivisione delle dinamiche del business per sfruttare al meglio le economie di scopo e di scala. In un contesto di fiducia reciproca si riduce la percezione di rischio associata all’esternalizzazione del processo logistico e nel contempo aumenta la capacità di innovazione.
Le determinanti nella scelta di esternalizzazione
Di seguito sono riportate le fasi e le scelte che un’azienda deve affrontare per esternalizzare una o più attività.
Innanzitutto, l’azienda esternalizzante deve compiere un’adeguata analisi strategica, ossia identificare la rilevanza che ha il processo logistico nella creazione del vantaggio competitivo. L’analisi si basa sullo studio del settore in cui l’azienda opera, con particolare attenzione sulla redditività attesa e i fattori che influiscono su quest’ultima.
All’analisi del settore deve essere integrato uno studio sulla specifica azienda in termini di cultura, missione, visione, risorse e competenze possedute. In questo mondo, l’azienda non si limita a individuare le condizioni che consentono il raggiungimento/mantenimento di posizioni di vantaggio competitivo, ma comprende anche le cause, quindi le risorse e le competenze, che le permettono di ottenere una performance superiore. Tale approccio d’analisi consentirà inoltre di determinare quali sono le attività core e quelle non core.
Si possono adottare diverse metodologie per supportare l’analisi strategica come ad esempio l’impiego del sistema Activity- Based Costing. Tale sistema si basa sull’assunto che i prodotti, i servizi e i clienti consumano le attività del processo produttivo. Queste ultime generano dei costi consumando i vari fattori produttivi. Quindi, i costi vengono attribuiti alle attività in base alle risorse effettivamente assorbite, e al prodotto in base alle attività da esso consumate. Tale approccio comporta una modifica dell’ottica della contabilità dei costi: il punto di riferimento diventano le attività invece dei prodotti.
Per determinare i costi delle attività logistiche questo metodo risulta più attendibile rispetto al metodo tradizionale dei centri di costo, infatti, in quest’ultimo caso, i costi logistici sono generalmente identificati come costi generali o indiretti e vengono imputati al prodotto in base a dei parametri scelti singolarmente da ogni azienda, come ad esempio il volume o le ore manodopera consumate, con il rischio di compiere errate valutazioni sull’economicità dei prodotti.
Le informazioni raccolte dall’analisi strategica possono essere accresciute attraverso un benchmarking, volto a confrontare come viene svolto un determinato processo nella propria azienda rispetto ad altre aziende considerate leader nel realizzare tale processo.
Possono scaturire due diversi conclusioni dall’analisi sovrastante. Una prima conclusione può stabilire che l’azienda è più performante rispetto ai fornitori esterni specializzati e in questo caso l’azienda ha due possibilità: continuare a svolgere le attività di logistica all’interno dei propri confini, oppure esternalizzare, se considera, alla luce dell’analisi del contesto competitivo, non duratura la propria superiorità di performance. La seconda conclusione prevede che i potenziali operatori logistici abbiano una capacità di performance superiore rispetto all’azienda e in questo caso si può decidere di attuare degli investimenti per accrescere le capacità aziendali, oppure esternalizzare una o più attività logistiche.
Un altro aspetto cruciale da considerare nella scelta di esternalizzare riguarda le implicazioni organizzative: i vertici aziendali devono coinvolgere tutti i soggetti dell’azienda affinché si diffonda la convinzione che, attraverso l’esternalizzazione, i risultati aziendali possono migliorare. In particolare, è necessario convincere i soggetti che la formazione di legami strategici con altre aziende non comporta un ridimensionamento del potere, ma un accrescimento di risorse e competenze, e la possibilità di generare effetti sinergici. Per raggiungere tale obiettivo, il vertice manageriale può servirsi di riunioni, incontri e strumenti di comunicazione come il giornale aziendale, newsletter, bacheche, ecc.. Un altro compito del vertice manageriale, è quello di chiarire fin da subito il ruolo che ogni soggetto dovrà ricoprire, definendo i compiti, le competenze e il comportamento che dovrà adottare, e gli obiettivi che si intendono perseguire con l’esternalizzazione.
Dopo la selezione del fornitore di servizi logistici, si dovrà procedere con la determinazione delle prestazioni che l’operatore esterno dovrà realizzare e il suo corrispettivo. Diventa cruciale la figura che gestirà direttamente la relazione con il fornitore. In particolare, risulta particolarmente idoneo il responsabile logistico dell’azienda stessa, il quale possiede le necessarie competenze per garantire un adeguato potere contrattuale. Il responsabile logistico può essere supportato da un team all’interno del quale possono prendervi parte i responsabili di altre funzioni aziendali. Diviene fondamentale anche la frequenza con cui gli incontri si svolgono. Essi non devono concludersi con la stipula del contratto, ma è opportuno che avvengano periodicamente, in modo tale da favorire il monitoraggio dei risultati ottenuti e, se necessario, l’identificazione delle cause che non hanno permesso di raggiungere gli obiettivi concordati. Inoltre, in questo modo si riduce il rischio di incomprensioni e di conflitti, e si rafforza il grado di fiducia reciproca.
Perchè scegliere di delegare funzioni logistiche a un partner esterno come ESSE
Da nove anni sul mercato, ma con oltre vent’anni di esperienza nel mondo della logistica in outsourcing, ESSE vanta un’offerta di servizi logistici inbound e outbound per l’industria manifatturiera particolarmente ampia e altamente personalizzata, con expertise significative nei settori meccanico e automotive.
Un’industria manifatturiera che sceglie i servizi logistici in outsourcing di ESSE ottiene innanzitutto vantaggi di tipo organizzativo. In questo modo il cliente può concentrarsi maggiormente sul proprio core business ed avere una maggiore flessibilità produttiva in relazione alla domanda. Dal punto di vista operativo un’azienda ottiene un miglioramento della performance produttiva e una gestione condivisa del rischio. Un altro beneficio è sicuramente a livello finanziario perché si riducono dei costi fissi e si incrementano quelli variabili. Ultimo beneficio, di tipo strategico, in quanto si crea una partnership proattiva con il nostro team. ESSE non è un mero operatore; ESSE è un vero e proprio collaboratore che propone idee, soluzioni e che si integra nei processi di miglioramento dell’azienda cliente.
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